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培训计划的阶段性发展与算命的差异

  公司的培训计划费应该用来培养更好的员工,不是培养更好的人;应该追求有效,而不是有趣。

 

  算命和培训计划有什么不同?笔者在2006年对美国式培训的总结,听起来好像是在说中国式算命。

 

  “先是找到那些缺乏安全感或者觉得不幸福的人。给他们的问题提供一个答案,要用听起来智慧无比、实际上含混不清的语言来包装你的建议。要承认这是个糟糕的世界,不过不需要他们做实质性的改变就能解决。”也就是说,解决方案要简单易行。就像算命先生的解决方案是护身符或者咒语,培训计划大师的解决之道是参加他们的讲座和工作坊,买他们的书和磁带。

 

  要更好地竞争就要提升员工,这是对的。但是,笔者发现,美国企业为了提升员工,把钱都花在了所谓的自我改善或称励志的培训项目上,这就错了。

 

  根据彭杰的描述,可以总结出美国式培训的三个发展阶段。

 

  第一阶段的代表人物是柯维,被称为“美国历史上自戴尔·卡耐基以来最热门的自我改善顾问”。他的《高效能人士的七个习惯》在中国也是畅销书,自然也有以此为主题的培训计划和其他产品。柯维的要点是:“要充分发挥你的潜力,你需要打造性格。”

 

  因此,这一阶段可以称为“性格”培训计划。

 

  第二阶段的代表人物是罗宾斯,他明星派头十足,会在烟雾和追光中大步登上培训计划舞台。他著名的培训计划是UPW——“释放你内心的能量”,内容之一是被培训者赤脚走过热木炭。罗宾斯的要点是:只要采取了正确的态度,你就能做到任何事情。比如走过热木炭,关键在于态度,只需要很少的技能。

 

  因此,这一阶段可以称为“态度”培训计划。

 

  现在,美国式培训进入了第三阶段——“情感”培训。

 

  就是引进那些战胜了失明、瘫痪或者其他生死考验的人作为演讲者,来鼓舞员工战胜一切困难。中国式培训跟美国式培训计划的区别是,顺序倒了过来,先是从这一阶段开始的——想一想以前那些身残志坚而事业有成的到处做报告的人们。

 

  中国式培训计划除了“情感”培训是原创(当时还没有进入市场经济),“性格”培训计划和“态度”培训计划都借鉴了美国式培训的“成功”经验。一些中国公司,还从美国请培训计划师来培训计划,其中通常会包括脱离商业语境的人际游戏、角色扮演等“有趣”的内容。

 

  在彭杰看来,这些培训都是浪费时间。如果员工想走热木炭、玩游戏,让他们用自己的时间,花自己的钱。公司的培训费应该用来培养更好的员工,不是培养更好的人;应该追求有效,而不是有趣。

 

  彭杰的建议是,首先,从最基本的地方开始培训。

 

  “很可能你的员工阅读存在问题,表达存在问题;写不好一篇备忘录,读不懂资产负债表;要么不会用、要么过度使用计算机。这些是应该开始做培训的领域。”

 

  举个例子:联邦快递,其培训完全围绕实现“隔夜快递”的目标展开,教员工如何高效率地递送和跟踪包裹。在海湾战争期间,美国军队的供应链体系复制了联邦快递的培训技术,因为有效。

 

  然后,着力于更高的技能建设,尤其是营销和创新的技能。

 

  彭杰老师赞扬了通用电气的培训模式,强调了受训者培训他人的重要性。在通用电气,1100名高级经理人会接受7天的密集培训计划,然后,他们再去培训下面数十万的经理人和员工。

 

  彭杰老师的建议,不够高深莫测,也不够激动人心,也不够简单易行(建立通用电气那样的培训体系可不是容易的事情)。彭杰老师对自己的定位,显然不是算命先生或者培训大师。

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