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你的培训计划工作的模式真的正确吗?

  找到正确的培训计划模式仍然是一个挑战,从决定培训计划人选,到培训计划方式,再到结果评估都是如此。——戴安娜·博尔希·奥布莱恩

 

  “你要加薯条吗?”当把培训计划工作比作快餐时,CHG医疗保健服务公司的高级副总裁凯文·里克莱弗斯(KevinRicklefs)就会这么想。但他和其他专家透露,找到正确的培训计划模式需要正确的开端,这意味着要将培训计划和公司的目标结合起来,并考量有助于实现目标的行为。

 

  比如,他提到一个团队负责人曾希望进行团队建设培训计划,以期促进信任和提高效率的事例。针对这一问题,里克莱弗斯并没有选择提供相应的培训计划工作,而是分析了团队是如何有效运行的,以及是如何功能失调的,然后转而为其提供了领导力培训计划。结果证明,这一团队之所以表现不佳,正是因为领导者对预期结果没有明确的方向。接受了领导力培训计划之后,在达成公司目标的道路上,该团队展现出了更多的沟通和参与,最重要的是,还有更高的效率。

 

  里克莱弗斯抱怨说:“这很艰难,因为人们总将培训计划师当作订餐员。”他和培训计划主管韦恩·戴维斯(WayneDavis)一起负责了CHG公司1600名员工的培训计划,以及每年大约5000名医疗工作者的培训计划。

 

  选择正确的培训计划模式是当今一个白热的挑战,无论是培训计划人员的选择,从行政人员到销售人员,再到IT员工,还是培训计划方式的选择,从面对面到不断发展的网络工具,都充满了挑战。例如,在农夫保险公司,首席学习官安妮特·汤普森(AnnetteThompson)说,她的公司采用的培训计划方式就发生了巨大的改变,2002年时,90%的培训计划工作是面对面进行的,而现在则是由45%的面对面培训计划、20%的绩效支持和27%的指导和强化构成。

 

  但是无论采用何种培训计划模式,都是以企业的业务需求为出发点的。

 

  网络工具

 

  在捷飞络国际公司,业务目标是帮助全国超过2000家门店安全运作并收获利润,其培训计划工作挑战在于每年要培训计划工作20000到40000名员工,而他们大多数仅接受过初级培训计划。

 

  “面对面进行培训计划几乎是不可能的,”这家壳牌控股企业的学习和发展经理肯·巴伯(KenBarber)如是说道。因此,捷飞络采用了一种综合了在线学习模式,并由测试、书面培训计划指导和管理监督支持的学习解决方案,可供员工随时登录使用,为这些大多数仅接受过初级培训计划的员工提供了持续易得的培训计划。

 

  在科威国际不动产公司,业务目标是帮助经纪人、经理人以及企业所有者利用最新的技术,并指导他们提供优质的客户服务。但是,该公司面临的挑战在于,如何将培训计划提供给销售人员,他们四处奔走但却非常需要移动的、按需的、自主的、交互式的培训计划,并让他们可以随时随地利用宝贵的时间来接受培训计划工作。

 

  因此,科威国际创造性地转向社交媒体寻求解决方案。科威不动产大学(ColdwellBankerUniversity)会提供播客和视频,通常是一些快速片段,时长一到六分钟不等,可以在智能手机和平板上收看,除此之外,科威还有一个独立的社交媒体门户网站,名叫“蓝景”(BlueView),用户可以上传自己的资料,连接经纪人创建的最佳实践。科威国际不动产公司学习副总裁大卫·伯恩鲍姆(DavidBirnbaum)解释说:“这培育了一种学习文化。”通过使用这一门户网站,经纪人还可以与其他经纪人保持联系,共同合作。

 

  科威国际不动产公司学习部门高级主管大卫·鲁宾斯坦(DavidRubenstein)补充说:“它是可以提供绩效支持的,员工可以在需要的时候得到帮助。”

  对于一个培训计划工作确实与企业目标相吻合的公司来说,进行180度的培训计划工作模式调整并没有什么必要。巴伯说,调整培训计划工作模式要求企业寻找更有创意、更节约成本的方式来实现培训计划工作目标。比如,他的公司最近就针对经理人培训计划工作开发了一项交互式的网络游戏。

 

  巴伯的员工大多是年轻的男性,他们非常喜爱这个游戏的场景设置,视觉效果丰富,看上去就像一间真正的捷飞络店铺,这个游戏还给玩家模拟了经理日常会遇到的各种难题。这一网络游戏提供了一个安全的环境,游戏里面的失误不会对任何人或商店的利润造成损害,员工也乐意多次玩这个游戏,不断提高他们的技能。巴伯采用的另一种调整培训计划工作的方式是,在得到所有资料的全文翻译和更新之前,只为员工提供西班牙语的书面培训计划工作材料。

 

  威瑞森公司负责员工发展的高级副总裁卢·特德里克(LouTedrick)说,在威瑞森,培训计划的调整促进了培训计划工作过程的发展。通过AdobeConnect这一平台来实施虚拟的讲师引导式培训计划工作(vILT),威瑞森从传统的为期两天的面对面培训计划转变为五个时长两小时的交互式vILT课程。这使得接受培训计划的人员每周都可以学习一个技能,回到工作岗位后可以立刻应用该技能,并且能在下一周检验自己的学习情况,汇报工作,收获反馈和建议,或者在学习下一项新技能之前来一次虚拟的庆祝欢呼。

 

  培训计划工作师和学员都安有网络摄像头和支持互动的软件,就像亲自去到培训计划现场一样。培训计划师甚至还可以“空降”到会议室里,参与学员的讨论,学员也可以互相交流。

 

  特德里克说:“这不是一个网络研讨会。”实际上,学员反映,在这种高度互动的形式下,他们不会走神,能更好地参与讨论。特德里克还说,除了节约成本、节省时间、避免出行以外,这种新的模式还提供了一个更好、更冒险的学习环境,而且员工的学习效率一点都没有降低。诚然,威瑞森确实面临着一些额外的需求,比如为所有学员安装摄像头,为讲师提供特别培训计划,以及安排一个制作人来监督和创建这个无缝虚拟的学习环境。

 

  加强审查

 

  培训计划工作模式的审查通常包括三层内容:收集即时的反馈或评估,定期回顾培训计划及其结果,每隔几年进行一次深入的审查,有时还需要外界第三方在场,从而确保分析合理可靠。

 

  在美国基础设施公司,职业发展和培训计划主管杰米·利奇(JamieLeitch)知道,能够拥有一群热衷于检查和评估的工程师作为自己的员工,她已经很幸运了。作为一家专营桥梁、道路和其他基础设施的公司,它使用日常仪表板、模板和其他系统来进行每日的评估和再校准,这使得审查简单容易且持续可靠,从而确保培训计划能满足公司严格的安全要求,而且能步入正轨,实现公司短期和长远的目标。

 

  除了这些审查之外,利奇说深入钻研信息也是很重要的。比如,美国基础设施公司发现,在参加完旨在帮助学员发现自己优势并规划未来的第一轮领袖发展项目之后,12%的学员最后离开了公司。利奇发现,这并不是因为发展项目不可行,而是学员通过培训计划发现自己选择了错误的领域,并不见得就意味着他们选择了错误的公司。于是,该公司决定调整项目内容,让学员尽早规划自己的职业目标,并为那些希望在职业生涯中做出利奇称作是“正确转变”的员工提供更多的支持。比如,一个员工发现,相较于实地考察,她更愿意做营销工作,如果能调整她的工作的话,那么公司就留下了一名有用武之地的人才,而不是留下一名满腹牢骚的员工或干脆失去这名员工。

 

  正如利奇指出的那样:“这一评估过程是为了确保我们能够实现目标,而且可以在无法达成目标的时候用于再校准。如果我们只是为了培训计划工作而培训计划,那纯粹是浪费时间。”

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