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案例导向的培训模式容易出现问题缘由

  任何一个企业,发展到成熟期之后,一定是标准化、流程化、体系化的管理模式,且各岗位的工作流程、工作方式和工作技能都能够系统化复制,这样才能保证企业高效且有序的运营,也只有这样,才能真正做到扁平化的管理,摆脱对部门中某一个员工的依赖。

 

  要实现标准化和可复制,员工就必须要有结构化的行为方式和思维模式;要达到结构化的高度,就需要各部门都有一套放之四海而皆准的工作案例手册,任何一项常规的工作内容和项目任务,都可以在其中找到类似的处理案例,从而员工的工作能够做到有章可循,有形可依。

 

  基于此,案例导向的培训模式在各大企业逐渐兴起,愈演愈烈,各大中小型企业的培训模式部轰轰烈烈、大张旗鼓的搜集各部门的工作案例,希望能够通过“从群众中来,到群众中去”的路线,一招制胜。但是在实际操作的过程中,却容易遇到诸多阻碍。比如对于案例界定得不够清晰,导致搜集到的案例没有可参考性,比如各部门对于案例搜集一事的不配合,导致该培训模式无法开展也无法延续,比如很多员工以敷衍和完成任务的心态提供案例,导致培训模式部搜集到的案例没有适用性。。。。。。等等问题此起彼伏,让很多公司的培训模式部伤透脑筋。其实归根结底,出现这类问题的主要原因有三点:

 

  培训模式案例的定义和分类不清晰;

 

  缺乏高层领导的支持;

 

  案例分享的奖励机制不够有激励性。

 

  因此,要推动案例导向的培训模式项目,就需要从以上三个方面着手解决问题。

 

  首先,要让提供案例的部门或人员清楚定义案例的使用目标,也就是说,案例使用者看了这个案例之后,能够有什么收获,如何转化到工作中去,这二点一定要非常明确。这个案例的展示目的是为了帮助员工调节心态、还是加深对制度流程的了解,还是提升专业技能?我们可以从案例中提炼出哪些程序、思路、方法和技巧,以便供参考案例的员工应用?

 

  第二,案例一定是与该部门工作内容相关的案例,通过日积月累,在工作中逐渐形成的一套解决问题或处理事情的思路和方法。这套方法也许只在这家公司或这个部门适用,之所以采用这些方法技巧,不仅取决于当事人在处理这件事情过程中的系统化分析和结构化思维,还取决于这个企业的文化背景、人文关怀、特定的工作流程、协作部门的性格特征和行为方式等因素。

 

  比如某一家IT企业,业务部门的销售人员参加培训模式之后,有一个验收的流程。所谓验收,就是通过各种考核与跟踪方式,来确定培训模式效果是否转化。而具体的验收项目和验收手段,是由培训模式部经理和业务部经理在培训模式之前共同商讨确定的。通常情况下,验收项目由培训模式部经理和业务部经理根据培训模式课程内容和部门绩效考核指标来拟定,验收手段包括考试、培训模式前后行为对比分析、绩效评估等方式。

 

  另一家快速消费品行业的企业,在业务部门经过培训模式之后,为了评估培训模式效果,同样也有一个验收程序。但是由于该企业的业务部门主要以基础类员工为主,鉴于这类员工能力有限,再加上公司的企业文化提倡与客户打交道的终端只是执行与落地,具体的方案由公司职能部门提供,因此,培训模式之后的验收与转化程序,是由培训模式部和市场部共同拟定与培训模式内容相关的奖惩机制,先针对业务部门的员工进行奖惩方案的宣导,然后再开展相应的培训模式,以统计后期的销售额与利润率为验收标准。

 

  这就是行业不同、环境不同、企业文化不同、员工素质不同所带来的差异性。所以,在提供案例的时候,一定要注明运用该方法的特定环境和条件。同时,总结出来的案例中的方法技巧要落地,一定要让不同的人经过至少三次以上的验证,才能算是一个成功案例。否则就有可能出现该案例只对A有效而对其他员工无效的情况。

 

  为了便于案例的使用和储存,我们可以对案例进行分类搜集和整理。比如按工作流程分类,可分为采购类、生产类、研发类、测试类;比如按业务板块进行分类,可分为B2B类、B2C类、C2B类、O2O类;比如按时间节点进行分类,可以分为招商拓展类、新店建设类、招聘类、运营类,等等。为了保证案例的接地气与适用性,也可以根据STAR模型给相关部门提供模板,即按照SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)这四个要素来“组装”案例,便于判别案例的应用场景,评估案例的应用效果。

 

  要做好案例导向的培训模式,高层领导的支持是必不可少的。要么就通过一场创新培训模式的启动会,请最高领导在会议上发言,激发大家参与的积极性;要么就依次跟各部门沟通协调,交换条件也好,人情促动也好,晓之以情动之以理也好,总之想办法让对方心甘情愿的配合把这个事情做好;要么就在公司网站、OA系统、企业内刊等公众平台大张旗鼓的宣传。不过,要宣传到位,让大家都有参与的意愿和激情,有激励性的奖励机制是必不可少的。

 

  很多公司对于案例导向的培训模式,通常的奖励措施是分享多少案例,就给予案例分享者多少奖励,并且通过公司的各大平台进行宣传表彰,包括分享者风采展示、分享者人气榜、最佳案例评选等活动的开展,但是收效并不如预期,原因是这种机制更容易吸引到那些渴望表现自己、喜欢成为焦点的一群人。而对于很多员工来说,一方面物质的奖励对他们来说更有激励性,另一方面,枪打出头鸟的思维导致很多人并不愿意成为众人眼中的“案例高手”。针对这样的现象,更有效更简单的方式是建立“连带制”,即把分享案例者的奖励与其直接上级、上级的上级的奖励挂钩。

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