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中小民营企业的培训计划方案分析

  在我们中小民营企业羽翼未满,实力欠丰之时,该怎样在劳动力市场上打造公司的品牌呢?怎样和华为、百度、BP这样的大鳄们竞争人才呢?且看下面的方法。

 

  还是让我们遵从人力资源的常规管理线路来一步一步的分解述说吧。

 

  一、招聘

 

  这里不再赘述招聘的标准流程了,仅说说我们(限指三线城市的中小民营企业,下同)如何在第一印象中提高应聘者对我们的信心度,落选后还能说我们的好话,将不被录用视为遗憾。首先我们的接待过程对应聘者给与了充分平等的尊重吗?常见的情况是以来一大堆,乱嚷嚷的仍在会议室里,搞得好的在墙角放个饮水机(或几个暖壶)和纸杯,喝水自己到,甚至很多连这个水平都做不到。我们是否可以改进一下?学学500强的样子?费不了多少事儿,花不了多少钱就能学的蛮像的。首先按照面试的时间节奏,不要一下子通知一群人,使得最后一名接受面试的往往要等到2-3个小时以后,甚至有的企业很努力的面试到12::40,而候选人亦须不吃午饭陪同面试官一起饿着肚子玩儿。我们采取分散通知的方式,同一时间在等候的人选保持在2-4名为宜,多了获选人就要等很长时间,少了又有些冷清,显得竞争度不够激烈,选上后会不珍惜这次机会。在等候的时候(等候时间控制在30-40分钟内)由接待人员给人家递上一杯水,并事先询问对方需要什么,如冷/热白开水或红茶/绿茶等(面试的结束时间在11::40-13:00之间时,也应在食堂给应聘者提供一份午餐,没有食堂的还可以准备一份盒饭)。在等候的时候投影中播放着公司的宣传片(如果没有针对公众传播用的视频,可以用PPS或电子书制作专门针对招聘用的视频资料,这个搞培训计划方案的都会做)将公司日常的与候选人利益较为密切的管理政策打印成册,供候选人阅读。如考勤制度,奖惩条例,薪酬绩效制度和SOP(这两个只提供经过节选的与应聘目标岗位相关的信息),1-3年内的奖惩通报等内容。我们习惯了首先让候选人介绍我们自己,我们有的时候连面试官的姓氏和职务都不给候选人介绍,更不要说公司的有关政策了,更有甚者有的企业在转正之前都不向员工透露上述内容,理由是要保密,防止的这些信息流入到竞争对手的手里。说实在的,笔者在才做人事经理的时候,也是这样做的。但是在前后几家公司负责人资工作及和业内的同仁们时常的探讨管理细节的处理之后,才发现这些所谓的内部资料真的是毫无保密价值可言。因此,笔者现在都是将初试候选人在初试之前先集中起来用1天的时间进行企业介绍和岗位详解的讲述工作。介绍公司发展历史、企业文化、奖惩条例、考勤福利制度和目标岗位的岗位职责、绩效制度、薪酬标准及晋升机制等内容,在讲解结束后所有参加者均会每人得到一份与公司业务性质相关的小礼品。如果发生有对上述内容不认同的候选者他会在正式通知初试之前提出退出的意向,因此提高了面试的效率(不接受的人就不用浪费面试官的时间了)和质量(大大减少了复试和通知入职后不到的现象)。且通过前后的数据统计,我们发现事前告知这些内容反而有效的提升了面试后的入职率,经过调查得到的新员工的反馈信息是:感觉公司很好,很人性化,很尊重面试者,这样的公司值得信赖,感觉心里踏实。而且提前告知内容后的另一个好处就是减少了入职培训计划方案的时间,因为之前就已经都讲解过了,直接要求他们在相应的培训计划方案记录上签字即可。

 

  二、培训计划方案与梯队培养

 

  首先说说我们中小企业在培训计划方案的时候,很容易选择大包办且一刀切的方法。员工所有的培训计划方案项目都是由人资负责人一手安排,不管你愿不愿意都要参加。我们是否可以考虑一下大公司们的做法,增加不了太多的工作负担的。笔者自2010年开始对公司(一个300人的小公司)的培训计划方案工作就采取了必修和选修相结合的培训计划方案政策。在确定好每一个岗位应该接受的培训计划方案时长和培训计划方案项目后,培训计划方案主管会列出一个课程清单,其中根据岗位的不同40%-60%的培训计划方案是要求必须参加的必修课程,剩余的为选修项目(自选数量占总体培训计划方案目录的70%左右),到年底对每个员工参加的培训计划方案总时长和培训计划方案项目做一个统计,只要达标并通过了检测就视为完成了当年度的培训计划方案任务。这样的安排既执行了公司当年度和该岗位必须接受的培训计划方案项目,又给了员工较为灵活的自主选择权,强迫学习的味道就淡了许多,且也大大的提高了员工接受培训计划方案的积极性,对比而言选修课程的出勤率和课堂参与度及课后的评价都高于必修课程的相应指标。

 

  再说说梯队培养方面的话题。我们总是纠结在外部成熟管理人才吸引不来,内部管理人员能力和数量又不足以推动企业发展的尴尬局面下。这里我们仅讨论如何进行内部管理人才的梯队培养问题。就笔者二十几年的管理体会来讲。我们在培养后备力量的时候总是处于以下的误区之中:首先是没有危机意识,现在不需要人就不培养人,总是把“车到山前必有路”挂在最边上安慰自己。第二是缺乏自主培养的信心,总是看着人家的孩子好,低估自家孩子的能力。第三是把梯队的建设寄期于员工自我成长的意识和自学成才的能力上。然后在用人没有的时候愤愤然的“恨铁不成钢”。这时我们忘了钢都是由外力煅造出来的,哪见过一块铁锭搁在那里自己就成了钢的?第四缺乏必要的耐心,忍受不了前期投入的损失,对部分骨干做了几次课堂培训计划方案和外部参观之后发现没什么太大的变化,就失去了耐心,就断定自家的员工们都笨,都不上进。然后就慢慢的,甚至在某个事件过后就停止了梯队建设的工作。每每老板们说起此事还都痛心疾首的说“这帮人太令我失望了”。就笔者这些年成功和失败的经验来看,自我培养一个初级管理人员成功的几率不超过50%,培养一个中级管理人员的成功率达到30%就是不错的结果了。这样看来成功率确实不高,但是空降管理人员的成活率还达不到这个比例呢。

  就笔者多年来做梯队建设价值的感悟如下:

 

  在关键岗位做好人才备份可以产生两个积极的效果,一是该岗位出现空缺的时候,可以立即补充,且能最大程度的保证该工作的延续性和一致性,不会因为长期补充不到合适的人选(甚至是走马灯似的换人)而导致该项工作的停滞,甚至是倒退。而频繁的换人更会出现重复工作(例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等),导致上一任工作结果荒废的情况。二是会产生狼与鹿的效应,可以让在岗的员工具有一定的危机感,进而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这两个效应的产生所带来的效益我认为完全可以甚至是大大的超过了因在培员工工作量不饱和所造成的人工成本的损失。

 

  另据美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍,利润将增加17.5倍,这虽然是国际上的数据,不是我们国内中小企业的数据(国内目前还没有这方面的公开数据),但是我认为道理应该是一直的,只是因为我们受到培养理念和能力的限制,效果上没有国际数据那么明显而已。

 

  三、薪酬福利

 

  1、我们对薪酬福利政策进行顶层设计的主要原则就是将预算内的人工费用通过科学的设计,进行具有体现整体薪酬原则的分解。

 

  例如:一名三线城市中小民营企业的财务经理,其在社会上的85分位的薪酬标准是年薪9万元,大多数的时候我们都会采用简单的设计,薪酬组合一般是每月6000元(也许还会再拆分为基础工资4500元+绩效考核1500元)+年底绩效1.8万元。而在整体薪酬的设计下这个9万元将做如下的分解:月基本工资4800元+月绩效1000元+年洗理费400元+年学习奖励金8000元(其中5000元为公司安排,3000元为个人自主支配)+年家庭和谐金5000元(三八妇女节直接给配偶2000元,重阳节直接给父母3000元)+年冬季煤火费2500元+年夏季降温费1500元+年家庭旅游资助金3000元。综上合计9万元。这样设计的意义在于:

 

  1)月收入略高于社会水平,就会给人以满意的感觉

 

  2)学习费用除了公司安排的外,自由支配部分是要用相关的发票来报销的。由此来推动自我学习的真正的实现,且通过其自主选择的学习内容还可以发现其职业兴趣和规划,为建设学习型组织提供基础信息。

 

  3)对配偶和父母的和谐金和旅游资助金可以有效的拉近公司与员工家人的距离,亦可使员工在朋友和家人的面前很有面子(在家人的面前也是需要面子的)。有了这种日常的情感维护,当员工与公司发生隔阂分歧的时候,在员工的稳定性出现了松动的时候,其家人也会对其进行先期的劝阻的,这个劝阻的效用要比公司对其做挽留工作的效用大上几十倍

 

  4)煤火费、降温费、洗理费这些项目本是我国原国有企业传统的福利项目,近年来逐渐淡出了人们的视野了。用在这里可以降低员工作为民营企业职工的自卑感和提升在朋友、同学、老同事面前的优越感。

 

  这里仅作一个简单的思路提示,具体的分解比例和项目还需要针对公司的管理现状和战略指向等信息进行分析后,才好制定对公司的稳定和发展具有现实作用的设计。

 

  除了在薪酬结构上做出能够促进员工关系的努力外,还需要其他若干个方面配合起来,形成一张网状结构的员工关系体系,这个体系一旦建立将会对公司的管理和发展产生巨大且长久的促进作用。其价值的主要表现作用将在如下方面体现:

 

  1)提高员工工作的幸福感(在亲友面前有面子),这种长期积累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暂的压力和怨气,起到稳定队伍的作用

 

  2)队伍稳定了,我们的各项工作的连贯性也就有了。员工之间的长期合作可以有效的减少沟通障碍,提高工作效率。

 

  3)从一个较长的时期内考察,稳定的队伍的培训计划方案费用的性价比是最高的。而长期不断地补充新员工的公司的培训计划方案费用的使用效率是极低的(员工因为没有长期稳定的想法而对培训计划方案的兴趣不大;且培训计划方案的价值具有滞后性的特点,还未等培训计划方案的价值体现出来,人就已经就跑了,钱就白花了。补充了新人还要重新培训计划方案。如此反复的投入培训计划方案费用而见不到理想的效果,也是很多公司不愿意在培训计划方案上多投入的原因,然而不培训计划方案员工又该怎样保证工作质量和促进绩效的提升呢?培训计划方案价值的二元悖论由此产生了)。

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