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京东是怎样搞员工培训模式的呢?

  员工即企业

 

  十几年来,刘总一直非常重视企业理念的打造,特别关注员工成长。在这种HR文化氛围里,京东内部培训模式相关的业务,才能得到公司高层的重视和投入。现在公司规模大了,发展快了,有了一定资金,这方面的投入更大。

 

  其实,如果你的企业里有一些基因、目标相同的人,为了达到将来期望的结果,身家性命投进去了,作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训模式,这是共赢。做与不做,无非是你作为创业者,作为老板怎么看待这件事情。

 

  我2009年10月加入京东,是人力资源部门的第八位员工。当时,只有一位同事在做培训模式,还兼顾员工关系。那个时候,刘总是公司的首席文化官,第一任金牌讲师,身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。

 

  有一个故事。刘总最初在中关村创业,叫京东多媒体,他每卖出一台刻录机,都附上一张纸条,上面是公司的名称,下面是他的电话。刘总的理念是:我从不卖假货,到任何时候,拿到产品都可以找到我。其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。在那样不确定的市场氛围里,自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候,他就极其关注这样的事情。到现在,我觉得,这在京东基因和文化里一直在起作用。

 

  如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来,我们单纯看培训模式,企业大了,培训模式需求肯定存在。但同样的培训模式需求,有特别传统的理念、基因,和单纯为了需求而做,产生的结果完全不一样。从这个角度而言,企业培训模式其实没有窍门。京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客户、内部客户,对你的能力和价值观进行评估,就会影响你个人的晋升和奖励。

 

  京东为什么重视价值观?公司如何对待员工,员工就会如何对待客户。我们有庞大的客服体系,强大的订单生产效率,快速的网络、快递、贴心的售后服务,为客户提供愉快的购物体验和服务。我们希望员工也能做到,就要从员工的价值观开始重视。

 

  怎么做到?不是你做一件事情,或者大家喊喊口号,就能够把激情保持下去,而是从公司政策、宣传、激励,甚至培训模式当中灌输,在个人发展当中作为一个维度。一个人有了目标及认同的行为准则,又认同公司,几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。

 

  急用先行

 

  京东培训模式体系的搭建,是从2008年左右开始的,由人力资源部门的员工兼职。

 

  大规模的转型逐渐变成专职,是在2010年上半年,京东开始把培训模式部门作为独立业务,从原有的HR功能中独立出来。到现在,培训模式部门发展到23位同事,组成集团的培训模式部。

 

  京东2008年在全国的员工加起来为1580人。我们的培训模式体系开始起步,做的第一件事情就是建立内刊《京东人》,定位为讲述京东人自己的故事,然后改版内网“员工论坛”,使它成为京东文化交流分享的载体和平台。

 

  2009年年初,京东开始自建物流,员工人数迅速增长。至2010年年初,公司规模发展到2100人,2011年年初达到7000人。2011年6月份,员工人数超过一万。到2011年年底,增长到两万零几十个人。

 

  订单的增长使我们不断扩大产能,用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网,为了提升顾客体验和送达效率,就要增加网点的数量和配送员的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端,属于劳动密集型的行业,人员需求特别大。

 

  在这个背景下,我们开始搭建“急用先行”的培训模式体系。考虑到运营端的需求,开展配送主管的培训模式,提升客服的“橙色风暴”;还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训模式,及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训模式等。

 

  对公司来讲,现在这个阶段,培训模式还是要从业务细节做起:企业文化、入职、应知应会之外,还有非常基础的业务培训模式。贵族化的高端培训模式,只有当基层运营的需求得到满足以后,才能考虑这一方面的需求,比如基层管理者、中高端管理者的培训模式。

 

  我们将培训模式系统归纳后,高端课程其实主要体现在领导力和执行力这两部分,更多的培训模式是普及型的,满足现在最迫切的业务部门的需求。

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