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青岛啤酒管理培训生的培养方案详解

  管理培训生毕业前将有1个月的实习期,这一阶段的主要目的是促进管理培训生与公司的相互了解,为以后的培养打下基础,并仍然有机会进行双向选择。

 

  此阶段课程设计侧重于对公司情况、企业文化、工作流程、市场环境的了解。集中培训、跟岗学习、自学是主要学习方式。实习结束前,会对学员进行综合书面测试与行为评估,考核成绩记录在案,作为日后人才培养与选拔的参考。

 

  试用季:职业导师巧领航

 

  在3个月的试用期里,管理培训生要适应职场工作,逐步熟悉岗位操作技能。学习内容较前一阶段更为丰富,包括业务代表岗位应知应会的所有知识、技能、素质课程。

 

  在“职业辅导师+辅导员”培养制中,辅导师由大区办事处经理以上人员担任,所带管理培训生数量不超过3人。如有因特殊情况辅导师与对接管理培训生不在同一区域,或者辅导师所带管理培训生为3人的,还须为管理培训生配备一名本区域的往届管理培训生或优秀业代作为辅导员,协助辅导师对管理培训生进行培养与辅导。

 

  试用期间,职业辅导师每月至少要协同管理培训生一起拜访终端客户一次。之后,辅导师会就协同拜访中出现的问题进行纠偏指导,并形成“跟线指导记录表”提交给人力行政部。

 

  管理培训生每月10日前在KM系统平台上发起月度评估总结,包括本月的学习目标达成描述、各项技能与素质指标的自我评估。辅导师会在3个工作日内完成审批,并提出下个月的学习目标。

 

  提升季:技能培养平心态

 

  啤酒销售一线的工作非常辛苦,管理培训生如遇挫折,容易中途放弃而离职。此阶段的目的是要帮助大家熟练掌握岗位技能与销售技巧,并调整好心态。OJT学习仍是本阶段的主要学习方式,辅导师也会定期通过协同拜访或座谈的形式对管培情况进行指导和交流。

 

  作为管理培训生心目中的“娘家”,人力行政部在沟通上扮演重要角色。人力行政部会定期与管理培训生进行电话访谈,或者到现场与当地管理培训生进行面谈与跟线,借此了解新人的心态与工作情况,力求及时发现并跟进解决,确保管理培训生能够健康成长。

 

  另外,公司还会每年定期组织新老管理培训生交流大会,用榜样的正能量激励新一届管理培训生大步前进。

 

  飞跃季:轮岗选拔优者胜

 

  管理培训生入职一年后,公司将根据他们日常绩效、素质评估与书面测试进行综合评估,选拔出排名前20%的人员,并结合管理培训生的个人意愿,开展轮岗培养。

 

  轮岗培养阶段主要由辅导师每月定期跟进指导,管理培训生每月底提交总结报告给人力行政部。此阶段主要是帮助管理培训生锻炼更加系统和全面的分析、解决问题的能力,使其初步具备办事处主管所应具备的素质与技能。

 

  轮岗结束后,对轮岗期整体评估结果与管理培训生个人意愿及公司编制三方面进行综合考虑,确定管理培训生的任职方向和岗位,优秀者将被推荐到相关主管岗位任职。

 

  拾“级”而上:两级人才储备池

 

  青啤华南营销的后备人才培养分为一级与二级两个阶段,历经26个月打磨的优秀管理培训生和有3年以上工作经验的优秀业务代表,才有资格进入二级后备人才储备池。

 

  青岛啤酒管理培训生培养方案详解

 

  用好“个人提升计划”

 

  通过人才测评与综合评估选拔来的能力与素质兼优的基层业务人员可进入“二级后备人才储备池”。二级后备人才的数量会根据每年基层管理者的基数或者公司人才规划而定,通常为储备岗位的10%~15%。

 

  “个人提升计划”(IDP)是人才培养的重要工具之一,该计划由导师(主要是后备人才的直接上司)根据测评结果,以及后备人才学习地图来制定,执行周期至少半年。培养方式有导师制、专项培训、参加后备级别的例行会议、最佳实践交流、看书自学、e-Learning、项目实践等等。

 

  员工每个季度要提交总结报告给导师,导师参考后备级别岗位的“任职资格标准”对员工提出下一阶段的学习要求。值得注意的是,IDP是否有效执行与发挥作用,很大程度上取决于员工本人的主动性与执行力,员工本人是IDP的制定与执行负责人。

 

  培养期至少半年后,如果公司有基层管理人才需求,可以对后备人才进行评估与试用,符合要求者即可推荐任职基层管理者岗位。

 

  选才“九宫格”

 

  公司每年都会对基层管理者以上人员进行人才盘点分级,形成人才“九宫格”,位于8~9格的基层管理者,有机会进入“一级后备人才储备池”。

 

  青岛啤酒管理培训生培养方案详解

 

  一级后备人才池的人数控制与培养方式与二级后备人才相似,但学习地图的课程设计会根据中层管理者的任职标准而定。对于纳入一级后备人才储备池的优秀办事处经理,在经历一年的培养期后(至少半年),如果有大区经理岗位空缺机会,则可优先参加内聘面试选拔。

 

  青啤华南营销的后备人才培养是以岗位任职资格为基础,建立学习路径,进行分阶段、混合式培养。这条培养路径是一项系统的人才梯队建设工程,需要企业高管的支持、人力行政部的准确规划与推动以及各业务单位的配合执行。

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