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绩效管理制度应该用“加法”

  企业建立在绩效管理制度之上,而绩效管理制度则建立在管理之上;一切管理都是绩效管理制度,所有的主管也都是绩效管理制度主管,管理的本质就是管理绩效管理制度,没有绩效管理制度的企业是没有价值的企业,没有绩效管理制度的管理则是一种毫无意义的折腾。——德鲁克 
 
  在管理实践中,想做绩效管理制度的老板很多,但敢做绩效管理制度的经理人却不多,很多经理人对绩效管理制度简直畏之如虎,胆量不大的根本不敢触碰;在做绩效管理制度的企业也很多,但绩效管理制度成功的企业却很少。大多都是轰轰烈烈上马,悄无声息地结束,留下遍地的哀怨。结果就是:低绩效管理制度的企业很多,高绩效管理制度的企业几乎凤毛菱角。《2012中国企业人效白皮书》中数据显示,中国企业的人均绩效管理制度不到欧美企业五分之一,仅为19%,这是最好的说明了。 
 
  最能说明中国企业绩效管理制度低下的直接证据就是无处不在的“帕金森定律”了。组织机构庞大、管理层级众多、人员配备随意、责任分工模糊、制度流程虚设等等都已经是中国企业的一种独特标志。在这样的管理水平和管理环境下,绩效管理制度要想成功也确实不易。 
 
  任何事物都有其固定不变的规律。通过对数十家绩效管理制度失败企业进行诊断分析,姚绍龙老师发现了一个规律:中国企业运用的绩效管理制度方法和工具是五花八门、应有尽有,遭遇的绩效管理制度困境也都不尽相同。但结果却都无一例外地以失败而告终。而导致绩效管理制度失败的关键因素有三:老板不支持、员工不接受、经理不配合,除此无他! 
 
  在这三个导致绩效管理制度无效的关键要素中,老板不支持也是因为看不见整体绩效管理制度涨幅,员工们反对是因为自己没有增加收入,经理们不配合是因为绩效管理制度不能帮他们解决业务流程中的问题。这其中,员工们的反对又直接影响整体绩效管理制度、制约了整体流程的顺畅,是一切要素中最关键要素。直接影响着老板的支持度及经理们的配合度。 
 
  在进一步的研究中,我们发现:导致员工反对绩效管理制度的不是绩效管理制度方法、不是工具,更不是绩效管理制度奖金的多寡,而是HR管理者在绩效管理制度规划伊始,就走错了最关键的一步棋——几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效管理制度。 
 
  所谓的“减法式”绩效管理制度思维,就是在员工原有的固定工资中,拿出一定的额度比例,作为考核工资。再将绩效管理制度工资额度设定为100分,然后依据员工的绩效管理制度成绩逐一进行倒扣。在企业整体管理水平偏低及优势企业文化尚无建立的情况下,个体的努力几乎不可能100%地达成绩效管理制度,于是,所有的员工都认为绩效管理制度就是变相扣工资。在中国传统文化背景下,职位是只能升不能贬的,工资是只能涨不能跌的,否则,就是忤逆人性,其结局不言自喻。 
 
  有一个卖枣的故事足以说明绩效管理制度方式的重要性。甲乙两个小贩同时卖枣,三年后,甲小贩开了大店铺,雇了伙计,建了新房,生意是越做越大;乙小贩则生意惨淡,难以为继。二人的差别是:甲小贩每次遇到有人买枣时,总是先在称盘子里倒上一点点,然后根据顾客要求慢慢增加,称满后再加两个,完全满足了人的占便宜心理;而乙贩则刚好相反,一开始在称盘子里到得满满的,然后不停地抓掉几个、再抓掉几个,就算称给得很足,客户依然感觉吃亏,生意自然越做越死。
  在中国几千年伦理文化影响下,法律不外乎人情,管理自然也不外乎人性。即使我们不能全面兼顾人性,也不能一开始就忤逆人性,把自己推到员工的对立面。 
 
  遗憾的是,这种忤逆人性的“减法式”绩效管理制度方式,尽管一再遭遇考核对象反对,尽管至今也都找不到可圈可点的成功案例,却依然被众多的具备传统思维的管理者们不加思考地加以运用。殊不知,这种方法一开始就在管理者与员工之间设置了障碍,激发了全体员工的逆反心理,也将管理者推向了对立面,导致后续的一切绩效管理制度行为都因为缺乏支持配合而沦为笑谈,更让原本作为企业战略伙伴的人力资源管理成为鸡肋。 
 
  与减法式考核不同,“加法式”绩效管理制度法本着“只奖不罚,多奖少罚”的绩效管理制度原则,在保证考核对象原有薪资不变的情况下,设置可以加分的考核项目及奖励额度,再依据员工的考核得分直接给予绩效管理制度奖励。这样,员工对“考核就是扣工资”的误解和抵触彻底消除,工作激情也被彻底激发,而且,根据我们数十家企业绩效管理制度改善的成功经验,工作效率基本可以提升一倍以上,员工的个人收入也能提高一倍以上,企业整体业绩更是可以提升两倍或以上,实现了真正的双赢,“加法效应”在此得到了彻底体现。 
 
  更为主要的是:加法式考核法因为科学地考虑了人性,让企业全体在绩效管理制度理念上达到了高度的认同,在绩效管理制度行为上也得到彻底的支持与配合,不仅为绩效管理制度成功奠定了基础,更为企业系统化的管理改善赢得了时间,让企业整体的管理提升和转型升级更为从容和稳健。 
 
  在这里值得说明的是:首先,加法式绩效管理制度法也并非完全不罚,而是在该罚时一定要罚,而且是“奖要到位,罚要彻底”,既要奖得上去,又能保证罚得下来。其次,加法式绩效管理制度指标的设计一定要围绕岗位责任和关键业务流程,既要保证现有问题得到彻底解决,又要防止类似问题再次发生,既要指标还能治本。再次,奖励额度设计一定要围绕岗位价值和企业目标,既要保证奖到实处,又要保证企业整体目标的达成。 
 
  有点管理常识的人都知道:管理其实没有对错的,只有适合不适合,而要达到这种“适合”,就需要打破常规管理思维,及时进行换位思考及管理创新,“U管理模式”就是在这种背景下产生的。牛耕生说:要想知道,打个颠倒,估计也就是这个意思。 
 
  德鲁克说:企业有两项基本职能,那就是创新和营销。而管理却只有一项职能,那就是持续不断地创新!在企业里,创新包括技术创新、产品或服务创新、市场及商业模式创新等等。但是,这些所有的创新都必须来自HR的管理创新,人的思维观念不创新,一切创新都不可能!这是一种规律。这种“加法式”绩效管理制度法,既是对规律的运用,也算是一种创新吧!
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