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KPI绩效考核管理体系设计五步法!

  KPI指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效考核管理体系系统的基础。 
 
  KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效考核管理体系的关键。 
 
  KPI是“KeyPerformanceIndicator”的缩写,称之为“关键绩效考核管理体系指标”或“关键业绩指标”。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中,劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 
 
  KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 
 
  企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效考核管理体系的基础。 
 
  KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效考核管理体系的关键。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,余红光表示总结了KPI体系设计五步法: 
 
  (一)确定业务重点。明确企业的战略目标,并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。 
 
  (二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素指标,分析绩效考核管理体系驱动因数(技术、组织、人),确定实现其工作流程,以便确定评价指标体系。 
 
  (三)分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,对各部门治理者的绩效考核管理体系治理工作起到很大的促进作用。 
 
  (四)设定评价标准。一般来说,KPI指标表名是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。 
 
  (五)审核关键绩效考核管理体系指标。审核主要是为了确保这些关键绩效考核管理体系指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效考核管理体系,而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。 
 
  如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 
 
  作为战略的语言,KPI首先要回答一个基本的战略问题:组织如何成功?换而言之,就是通过哪些关键成功因素,从而取得哪些关键结果,进而促成组织战略愿景和目标的实现。由此,我们引入了KRA(关键结果领域)的概念,即组织为了达成业务目标,不可或缺、必须取得满意结果的领域,如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。 
 
  而KPI就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标,直白地说,如果KRA是果,KPI就是因。BSC(平衡记分卡)的四个维度也可以看作是KRA的一种划分方法,即财务、顾客、内部流程、学习与成长是组织的四个KRA。 
 
  笔者表示部门KPI的识别和设计,一方面要体现各部门为KRA做出什么贡献,集合这些贡献以取得KRA的满意结果,即“合纵”,更需要体现各部门如何为KRA做出贡献,即各部门如何以流程为导向和载体,通过有效的协作来创造价值,即“连横”。 
 
  但是,企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI的战略目的,对KPI如何反映和牵引价值创造的过程更是缺乏考虑,过于看重KPI的考核功能,一开始就面向部门甚至职位来设计KPI。在这种思路下,要么靠拍脑袋抛出一些KPI,然后强加给各部门和个人,要么生吞活剥地借助一些工具(如BSC),弄出一套四不象的KPI体系。这种KPI体系执行后,问题十分明显。 
 
  与企业通常采用的KPI设计方法(如BSC、价值树)相比,基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合,可能显得复杂一些,但只有流程导向才能够抓住KPI的本质,这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标,换句话来说,只有通过各部门的“连横”才能实现组织整体目标的“合纵”。
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