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管理规定工作:怎样做才更有效果

  组织扁平化、管理规定工作极简化,这是互联网时代改变了商业模式,进而对管理规定工作提出的新要求。但在现实中,我们发现管理规定工作渐行渐精细,也渐行渐繁重。仅一个绩效考核手段,就有十余种相关工具,包括岗位评价、360度评估、KPI,等等。 
 
  诚然,每一个工具手段都有其逻辑体系和作用,但当它们叠加到一起时,很多时候就变成了为管理规定工作而管理规定工作、为体系而体系,大量的资源被消耗其中,大量的商业机会也因此而流失。管理规定工作,渐渐偏离了初衷。 
 
  轻管理规定工作理论提倡从企业经营对管理规定工作的本质要求出发,围绕企业阶段目标,在对管理规定工作进行“重识”和“重构”的基础上,为管理规定工作做减法,化繁就简,进行适度管理规定工作,以实现在互联网时代从重管理规定工作到轻管理规定工作的跨越。 
 
  管理规定工作不能承受之重
 
  白博士是某跨国咨询机构的首席咨询师,他讲述了一段刚涉足咨询领域的亲身经历:国内一位中小型企业的CEO向白博士咨询如何管理规定工作企业,白博士告诉CEO应该做9件事: 
 
  1.需要用1年的时间建立集成的信息管理规定工作系统,以提升管理规定工作的可视化。
 
  2.为此,公司首先需要梳理岗位体系,明确130个岗位的职责及胜任能力需求。
 
  3.为了梳理岗位体系及实施信息系统,需要优化200个三级流程。
 
  4.在梳理流程之前,需要首先确定管理规定工作模式和组织架构。
 
  5.为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同,需要优化运营模式。
 
  6.运营模式必须支撑商业模式,所以公司将先期进行商业模式的研究。
 
  7.商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位,需要事先予以研究。
 
  8.战略升级的根本在于干部队伍的建设,所以公司需要同时进行领导力建设。
 
  9.领导力最终将转化为执行力,所以必须与文化的提炼和推广相结合。
 
  结果该CEO告诉他:“我看还有第10件事,我这CEO看来是干不下去了,我把企业送给你算了。”
 
  在现实中,管理规定工作咨询者经常会遇到和白博士一样不被企业经营者认可的尴尬场面。
 
  从理论上讲,白博士并没有错,他的建议充分显示了其深厚的管理规定工作学理论功底,也展示了跨国企业严密的管理规定工作逻辑和科学精细的管理规定工作方法。 
 
  但从实践上讲,白博士却错了,其根本问题在于:也没能认清管理规定工作问题的本质,把管理规定工作理念的完美假设直接推导到现实中,他没有找到企业管理规定工作的元问题,尤其是没有从经营者视角来解决企业管理规定工作问题,结果陷入了为管理规定工作而管理规定工作的误区。 
 
  这种管理规定工作误区,以及相伴随的现象可以称之为“重管理规定工作”。
 
  重管理规定工作,是一种加法的概念,指企业经营者过于重视管理规定工作在企业发展中的作用,用复杂的管理规定工作理论和管理规定工作工具来指导企业发展,导致管理规定工作成为企业的沉重负担。 
 
  重管理规定工作常常犯的四个错误就是:把企业的管理规定工作职能看得太重;把管理规定工作的作用看得太重;把管理规定工作技术看得太重;把日益复杂的组织看得太重。 
 
  过于看重以上四个方面,就会出现白博士的错误:把适合成熟的跨国企业的管理规定工作体系推荐给一家本土的成长型企业,相当于把姚明的衣服给一个儿童穿。不适合就是最致命的伤,无论重管理规定工作的体系多么严谨规范、工具和方法多么严密科学,其巨大的管理规定工作成本和对企业深厚的管理规定工作基础的要求,都是成长型企业不可承受之重。 
 
  抓住本质穿越理论丛林
 
  20世纪的管理规定工作理论学派派别林立,各学派各持己见,并依据自己的理论框架,创造出花样繁多的管理规定工作工具。
 
  管理规定工作方法和工具虽然多,却很少有人教我们如何挑选管理规定工作工具和方法。而且每一个流派都是从不同的角度来研究管理规定工作,每个学派都侧重于管理规定工作的某个方面,对管理规定工作的真正实质却未能正确揭示。 
 
  对于工作匆忙、没有太多管理规定工作学功底的企业经营者来讲,要想搞清楚几十个管理规定工作学派的具体内容和区别,并且在企业实际管理规定工作中有效应用不同学派的技术和方法,几乎是一个不可能完成的任务。于是在管理规定工作实践中,企业家只能根据自己的理解随机性的选择自己需要的管理规定工作方法和工具。 
 
  要穿越管理规定工作的丛林,必须另辟蹊径,在信息经济时代,注意力才是稀缺的资源,“轻管理规定工作”就是要让管理规定工作者的注意力集中到最需要关注的地方上来。 
 
  轻管理规定工作理论认为,既然我们无法通过更高明的划分学派或者总结学派内容让管理规定工作学变的更简单,那我们就总结一下管理规定工作理论存在哪些共性,抓住管理规定工作的本质中对于经营者有价值的部分,回到管理规定工作的逻辑起点来研究管理规定工作理论,这样就能理解复杂的管理规定工作理论背后的逻辑,轻松走出管理规定工作理论的丛林,从而建立自己的管理规定工作哲学,把管理规定工作由重变轻。 
 
  所谓轻管理规定工作,即适度管理规定工作,是一种为复杂的管理规定工作做减法的概念。它指的是在管理规定工作中不盲目应用复杂的管理规定工作方法,而是从管理规定工作的原点和管理规定工作的有限性、管理规定工作的层次性、管理规定工作的阶段性的本质特征出发,根据企业不同的管理规定工作需求层次和管理规定工作现实中的主要矛盾,按照管理规定工作的山坡模型和轻管理规定工作决策模型,举重若轻地、动态地选择最适合、最简单的管理规定工作方法,实现轻松管理规定工作的目的。 
  轻管理规定工作是一种思想观,也是一种方法论。轻管理规定工作强调要为复杂的管理规定工作做减法,在认识上实现从重管理规定工作到轻管理规定工作的跨越,在实践上实现轻松管理规定工作。 
 
  轻管理规定工作让管理规定工作由“重”变“轻”?
 
  通过研究我们发现,很多管理规定工作非常优秀、通过管理规定工作建立了强大竞争力的企业,其原因不是采用的各种管理规定工作方法多么先进,而是采用了最符合企业发展实际情况的管理规定工作方法。这种“最适合”的管理规定工作方法,做到了企业管理规定工作体系和企业的经营状况、企业成熟度、企业领导层管理规定工作风格基本吻合。 
 
  根据这个发现,我们总结出一套为复杂的管理规定工作“做减法”的“适度管理规定工作”的轻管理规定工作系统,用来穿越管理规定工作丛林。从逻辑推理和理论上来讲,这是一种比较有效的穿越管理规定工作丛林的方法。 
 
  轻管理规定工作的核心特点体现在三个方面:
 
  一是通过“管理规定工作的有限性”原则走出管理规定工作理论的丛林。
 
  二是通过“管理规定工作的层次性”原则,走出管理规定工作决策的复杂理论和复杂企业环境的“信息过度”丛林。
 
  三是通过对企业3个不同发展阶段的不同的管理规定工作重点的分析,通过“管理规定工作的阶段性”原则,走出了管理规定工作系统动态变化的“不确定性”丛林。 
 
  比如,依据轻管理规定工作理论提出的“管理规定工作的阶段性”原则,把企业初创、成长、成熟3个不同发展阶段对管理规定工作水平的需求比喻成一个山坡,企业越小,对管理规定工作要求越低,管理规定工作处于山脚下的状态,随着企业发展壮大,就像爬山一样,对管理规定工作的需求逐渐上升。只要紧紧抓住企业不同阶段对管理规定工作的需求,就能清晰的界定这一阶段的管理规定工作目标和管理规定工作重点。 
 
  如当企业处于求生存阶段时,这时候对管理规定工作的需求处于初级阶段,相当于在山脚下,主要需要的是高效管理规定工作方法,以利于集中资源和力量“爬山”。 
 
  当企业已经在行业内具有一定竞争优势时,就进入尊重的需求阶段,相当于企业管理规定工作已经发展到山腰,这时候企业要探索的是如何让管理规定工作形成成熟的机制和体制,靠管理规定工作系统来进行系统的自我完善和管理规定工作。 
 
  当企业已经成长为行业领军企业,就进入到基业长青的需求阶段。这个阶段对于管理规定工作的需求已经不再是普通的管理规定工作方式方法,外面也没有可以学习的标杆。这时候企业管理规定工作的重点就在于如何突破自我,进行破坏性创新管理规定工作,充分发挥每个员工的聪明才智,推进组织创新成为保持企业长期竞争优势的重要途径。 
 
  总之,轻管理规定工作不是简单管理规定工作,也不是不管理规定工作,而是“适度”,是一种为复杂的管理规定工作做减法的概念,是通过对管理规定工作的“重识”和“重构”,实现互联网时代的管理规定工作从“重管理规定工作”到“轻管理规定工作”的跨越。 
 
  链接:苏宁将以极简管理规定工作应对互联网转型(企业观察报编辑根据网络资料整理)
 
  近日,苏宁集团董事长张近东在内部会议上提出,互联网环境对传统管理规定工作带来的冲击是:一是极快,一步之遥,就可能是天壤之别;二是海量,庞杂的个性化需求随时涌现,谁能用最好的创意最快的满足用户需求,谁就能快速闯出一片蓝海,反之则可能让吐槽遍布;三是失控,由于互联网的无边界效应导致了大量的跨界,商业规则和秩序进入新的混沌状态,新的竞争对手、机遇、风险、危机都可能来自意想不到的角落,以不可预料的方式出现、扩散并引爆,甚至可能颠覆既有的格局。 
 
  针对以上挑战,苏宁2015年的组织架构调整也要互联网化,打造柔性、敏捷的自组织体系,实现极简管理规定工作。
 
  首先要强化专业化经营。全品类、全渠道的发展使苏宁进入差异化非常大的业务领域,这就要求在每一个领域用最专业的人,进行专业化管理规定工作。把事业部公司化,划成小而专的经营单元,以专业的团队直面市场竞争,承担终极责任。 
 
  其次要推进柔性化组织。互联网零售带来的海量个性化需求、高频互动需求和细节体验需求,要求企业高效快捷的进行各种自主微创新,而不是完全依赖领导决策来推动,因此要提倡小团队作战、项目化的自组织机制,允许“先开枪后瞄准”的容错机制,让冲杀在市场一线的员工积极与用户互动,快速响应用户个性化需求,打造极致用户体验。 
 
  在组织变革的基础上,苏宁还将构建平等包容的文化,继续加大外部高端人才引进和激励力度。推动股权激励,推进以月度、季度为单位的常态化激励,扩大现有的“1000万元创新奖励基金”及“2000万元人才发展基金”规模和覆盖面,搭建微创新平台,营造自主创新的氛围;通过大量的专业化培训、国内外交流学习和总部大区轮训等方式,实现人才结构和素质的提升。 
 
  张近东的目标是,从极简管理规定工作入手,用更高的目标激发大家“执着拼搏、永不言败”的狼性,实现由内而外的脱胎换骨,以崭新的姿态颠覆市场格局,创新供应链规则,让苏宁的事业无孔不入,无处不在。
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