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培训的评估:从低级到高级

 

目前,国内外运用得最为广泛的培训评估方法,是由柯克帕特里克在 1959 年提出的培训效果评估模型。至今,它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为 4 个递进的层次——反应、知识、行为、效果。
一级评估 评估需要注意学员的反应,因为无论教师怎样认真备课,学员只要对某方面不感兴趣,就不会认真学习。 
二级评估 评估需要检查学员所学的东西,这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实地操作。 
三级评估 评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用,那么就说明对每个参加的人都是一种浪费。 
四级评估 评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用? 
业内权威人士认为:要使与工作相关的培训做得好,至少对其中一些课程要进行三级评估(衡量培训前后的工作表现)和四级评估(衡量公司经营业绩的变化)。三级评估适用于那些意在改变工作表现,而且客户对实际效果期望很高的课程。例如,在开放的电信业,负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工,他们必须有效地跟客户交流,有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时,做客户服务培训课的三级评估时就要慎重,以确保他们真正做到学以致用。 
四级评估需要一些硬性数据。有时候,这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有 700 万美元的应收款,那么就可以为他们开设一门课程,教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上,他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统,以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此,对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。 
在北方电信公司对持续改善工作观念的倡导下,该公司已掀起了三级评估和四级评估的浪潮。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因此,培训部也自然而然地从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数,转向对培训效果的评估。 AT&T公司也是这样。人们清楚地认识到,必须有新的方法来评估培训结果。
管理层都希望他们的投资会得到满意的回报,这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估,因为这种深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献,而且还有以下好处: 
首先,培训的评估给内部客户带来增值的服务,培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。成立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是 AT &T 公司成立一个单独的评估小组的原因之一。
另外,三级和四级评估还可用来全面检查整个课程表。英特尔公司对英特尔大学( Intel University )的全部课程都进行了三级和四级评估。结果, 5% 的课程被取消, 20% 的课程进行了大幅度的改进。
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