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如何打造高效的企业组织能力?

  企业组织能力如何提升,首先要回答三个问题:什么是企业组织能力?怎么去发现企业组织能力的短板?如何打造高效的企业组织能力?

  企业组织能力的定义是“三力合一”,即领导力、战略执行力和员工活力。

  领导力

  领导力并不仅仅指的是一把手、CEO个人的领导力,而是指整个管理团队的领导力。领导力的评判也是从其绩效出发的。在市场、政策、外部环境没有大变化的情况下,领导人员通过什么样的手段帮助公司去提升绩效呢?

  一个最直接的提升绩效的动力就是用好他们手中的资源,即团队成员。那么怎么才能够把他们手里的这些资源用好,从而最大化提升他们团队的绩效和组织的绩效呢,研究发现第一个最直接的影响因素是“组织气氛”,其对业务绩效的影响可以达到30%。

  组织或者团队中一把手的领导风格会在70%的程度上影响到这个团队的气氛。一个领导人用什么样的方式去管理和带队伍,跟他个人的特点有关系,也跟岗位本身的要求和所处的环境有关。通过一些数据,可以发现领导力有效性的短板。

  组织气氛的测量中,如果员工感受到的现实情况与理想差距小,并且所处百分位较高,那么这一维度(呈现绿色)对组织而言是支持绩效的状态,如报告中的工作标准和团队承诺;如果员工感受到的现实情况与理想差距大,所处百分位较低,这些维度(橙色甚至红色)就有待改进,甚至正在阻碍绩效,如团队氛围中的责任性已经成为阻碍绩效的关键。

  当员工在你的领导下,他们理想状态跟现实状态合一的时候,能够最大化发挥他们能动性的,他们的绩效也是最高的,这个时候是没有绩效损失。但是员工如果觉得理想状态跟现实差距有一定差距,那这些项就有待改进。如果程度很大,就说明这个管理团队在责任性上存在问题,会严重阻碍到组织的绩效,责任性代表管理者对员工授权情况,反映员工的自主性与冒险精神等。

  我们可以通过一些测评工具来发现领导力有效性的短板,例如发现管理者自身认为的管理风格是否与员工认为的一致、激励政策是否确实有效等等。

  战略执行力

  三力合一中的另一个因素是战略执行力,我们认为,战略执行力是企业组织能力的核心。战略执行力包括三个维度:

  第一个维度是战略的共识。也就是在一家公司、一个组织当中,是不是所有的人对他们要实现的战略,都能够有一个高度的共识,这个共识可分为几个层次,第一个层次是“理解”,第二个层次是“我同意”有这样的一个战略,第三个层次是“我非常认同”这样的战略,第四个层次是执行,第五个层次是宣贯。

  也就是说,当一个团队或者一个组织对战略有高度共识的时候,其实不仅仅是大家理解和认可战略,更重要的是战略是不是得到了有效的执行,以及在公司内部得到了高度的宣贯。

  我们有客户曾经痛苦地抱怨:“战略已经说得不能再说了,我每一次都跟我的员工去分享公司的战略是什么,我们要往哪个方向走,但是每一次调研我们的员工还是不清楚公司的战略是什么,那到底是什么样的原因呢?”实际上,对这些高管来说,他们脑子里的战略并没有“落地”,没有让每一个人都清楚战略的含义并且达到认同和执行。

  战略执行力的第二个维度是协同。一家大的集团公司,可能是多元化的组织,旗下可能有不同的业务子单元或板块,各板块之间可能又会有子战略,那么总战略跟子战略之间是协同的还是各自为战的呢?这是战略执行力的一个重要的方面,就是战略的协同。

  第三个维度就是战略的控制。光有战略是不行的,还要看战略是不是被分解了,战略是不是被监控了,战略是不是在执行的过程当中,有机地结合了日常的工作,并且能够得到有效的考核。战略的控制就是过程当中的监控。

  研究发现,百分之百的公司都有战略,不管这个战略是存在一把手的脑子里,还是已经讲出来,贴在了墙上。但是能够成功、有效执行的战略还不到10%。

  战略本身并不能将卓越公司跟一般公司有所区别,战略的执行才是最大的区别。这也是为什么战略执行会成为公司一个非常重要的组织能力,战略可以被复制,但是战略执行力是非常难被复制的。

  员工活力

  企业组织能力中另一重要的构成部分是员工活力,或者说员工效能。这是企业组织能力的源泉。怎样能够让员工的活力最大化地发挥出来呢?从我们研究的模型来看,发现有两个最重要的驱动因素,第一个是员工本身的敬业度,第二个是组织的支持度。通过对一项问卷式调研结果的分析,我们把员工分成四类,形成一个“员工效能矩阵”。

  第一类是“高效的”,两大驱动元素,即员工敬业度和组织对员工的支持度都很高,在这个“高效”区域里面的员工,是充分发挥了自身能量的。

  另一类是员工敬业度低,支持度也低的,我们把它称为“无效的”,这个区域内的员工对公司没有太大的贡献,但是他存在于这个组织当中,他的承诺度非常低,他也不让公司给他提供足够的支持。另外两类一个是“漠然的”,另一个是“挫败的”。

  在“挫败”区域的员工会感觉强烈的挫折感,挫折感来自员工对这家公司有高度的敬业度,但却感觉做事情处处碰壁,得不到足够的支持。一些挫折感的员工,时间久了就变成无效的了,还有一些可能就离职了,所以对企业的管理者来说,第一要关注的是高效员工,第二要关注挫折感的员工,帮他们去解决外部的问题,让他在这家企业更成功。

  调研发现,员工敬业度和组织支持度评分最高的组织,高效员工占比最多,他们的收入增长是评分最低组织的4.5倍。企业中仅约三分之一的员工是高效的,也就是说我们大部分企业的业绩是靠这三分之一的员工创造的;那另外三分之二的员工,或者没有发挥价值,或者在制造新的麻烦。如果企业能把这些员工都调动成为“高效的”,哪怕是只调动其中的一半,企业的绩效就可以提升很多。

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