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说不清道不明的企业核心竞争力

  关键成功因素,竞争优势和企业核心竞争力,是企业做战略管理时,常常用到三个著名的概念。企业核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性,从属于第二种分析方式。

  说不清的“企业核心竞争力”

  企业核心竞争力概念是由美国企业战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在1990年提出的,主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。

   然而,同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件,合在一起却能提供巨大的竞争优势。可以这么解释:是整体资源能力的组合满足了全部五个标准,使企业获得比竞争对手更强的市场地位,这难免形成“怎么说都对”的循环论证。

   此外,由于企业核心竞争力的标准极高,有些标准又难以界定清楚,因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了,意味着你有核心竞争力;失败了则说明你没有核心竞争力,对企业的指导意义有限。

  从商业模式出发的“关键资源能力”

  商业模式是利益相关者的交易结构,关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。简单地说,关键资源能力指的是:支撑交易结构成立,企业“需要”具备的资源和能力。

   这里需要强调两点:

   关键资源能力是相对于商业模式而言的,因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合,只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言,商业模式如果不同,需要的资源能力组合也不同。

   概念中重点强调要使交易结构成立,企业“需要”具备的资源能力,因此是一个先验的判定而不是事后的判断。例如,在建立一个连锁零售企业之前,就可以断定它需要具备的资源能力,然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者,谋取合作,从而形成整个交易结构的配置。

   要求一个企业具备以上全部资源能力是不现实的,即使全部具备,放在一个企业内部也是不经济的。因此,实际上可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者,形成一个完整的交易结构,这就是商业模式。

   如果企业选定了商业模式,需要的资源能力是可以预先判断的,按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的,因此,关键资源能力可识别、可设计,对企业而言更具备指导意义。

   新概念:“有效优势”

  那么,到底具备什么特征的资源能力才有优势?关键成功因素和竞争优势存在局限性,企业核心竞争力过于宽泛。关键资源能力着眼于商业模式,能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见,清晰,可识别,可设计。为此,结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平,我们提出“有效优势”的概念。

   “有效优势”指的是这样一类资源能力:其水平超过市场平均水准,同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。

   对于有效优势的概念,有三个关键点:

   第一,是否具备优势,要看具体的交易结构而定。在某种程度上,除了“有效优势”,剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值,所以都是“劣势”。例如,施乐研发中心的研发能力超强,但由于不能把技术创新转化为商业模式创新,任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”,最终反而变成劣势。反之,宝洁的内部产品研发创新能力未必最强,但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势,但通过恰当的交易结构设计,变成了有效优势。

   第二,资源能力的不足(关键劣势)和过剩(无效优势),要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务,原有的产能可能会从不足转化为过剩,而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

   第三,资源能力的不足和过剩,要看具体的利益相关者而言。同样一个资源能力,在企业A是过剩的,但对企业B可能是不足的,这就存在交易的可能性。因此,强化和保持有效优势,把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势,是企业获得持续优势的有效途径。 

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