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让组织和个人实现真正的转变

 

人们在设计和提供关于领导力和人际沟通技巧方面的培训时,常常充满着挑战。始于三十年前的研究已经证明,之前关于领导力和人际沟通技巧方面培训,几乎都以失败告终。虽然人们很积极地参加培训课程,并且发誓要改变行为,但当回到工作中时,他们往往又会被以前的习惯所影响。
事实上,培训并不是单单为了传授技巧,而是要改变人们的行为以及整个组织的现状。但当培训无法达到这个目标时,就是浪费时间和金钱。参加培训的人也都很苦恼,他们在培训中所学到的有价值想法几乎都没有在实际工作中应用。
那么我们该如何战胜这一挑战,让培训实现改变人们的行为以及整个组织现状这一目标呢?在过去的三十年中,VitalSmarts公司投入了很多精力研究这一课题,认为需要从获得正确的培训内容、创造最佳的实践技巧和改变培训的方式三个方面入手。
获得正确的培训内容
我究竟应该怎样做?
VitalSmarts的第一项研究是关于影响行为改变的因素。研究采用了360°调查的方法,调查的内容与领导力实践等问题有关。研究试图证明,讲师或顾问可以通过被调查者自己、同事以及上司的综合评价快速激励学员发生改变。
研究中有这样一个案例。Rudy是工程部的经理,作为领导,他经常对与他一起共事的同事不屑一顾,但却认为自己是个好领导。在Rudy的同事们填写了评价他个人的调查表后,Rudy被派到了加利福尼亚。在那里,他将和其他一些领导者一起接受领导力方面的培训,并会被告之之前360°测评的结果。
在培训中,Rudy是个模范学员,他对培训的内容非常认可,并且积极提问,主动发现自己领导力方面的问题。他认为,培训中所涉及的领导力技巧与他平时使用的方式基本契合,因此自己的360°测评分数一定会很高。
出乎Rudy意料的是,他的最终测评分数并不高。当培训师把结果交给他时,他发现在一项测量表中(最低分数是1分,最高分数是7分),很多人都在表格中填写了零分,甚至负分。在另一项的问答中,通常都写着“一言堂”或者“对下属态度冷淡”之类的评价。这直接说明,人们都不喜欢Rudy的领导方式,也没有人站在他这边为他说话。
当Rudy看到了自己的结果时,他感到很困惑。难道是他没有理解领导力培训的概念吗?还是他没有真正悟到本质?他到底哪里做错了?在讨论的最后,Rudy问出了一个很多人都会问的问题:“我究竟应该怎样做?”
Rudy的分数充分说明了他自身确实存在着严重的问题。他被人们贴上“难以接近”或者“难以共同处事”的标签,但是连他自己都解释不清楚别人为什么会这样评价他。Rudy根本不知道该如何解决,因为他被指出的所有问题都没有包含具体的行为。
Rudy的教练试图花一些时间来安慰他,并且告诉他,问题是可以解决的。于是,Rudy回到工作中,努力让自己改变。
虽然Rudy强烈意识到自己需要改变,但由于不知道怎么做,因此他并没有发生什么实质性的变化。几个月之后,Rudy辞去领导职位,回到了原来的技术岗位。这个结果让研究者很沮丧,因为测评及培训不但没有成功地让Rudy实现改变,而且还给他造成了长期的心理负担。
于是,VitalSmarts决定不再采用数据调查的方法,除非发现一些具体的危险行为。因为这种方法会给整个研究造成误导,并且让研究偏离正轨。为了解决这个问题,VitalSmarts着手研究与行为有关的问题,这样就可以让人们知道哪些行为和他们的改变不符。
如何发现正确的技能
VitalSmarts在进一步的研究中,将AL Rush先生作为研究对象,并且计划在分析学习他的研究成果之后,建立一个能改善个人行为以及组织绩效的模型。
AL在做参谋的时间里,被海军上将Zumwalt邀请去给一些近期晋升的新舰长做管理课程培训。但由于缺乏经验,AL觉得自己和这些舰长们有很大的距离感,他根本不知道该给他们讲些什么,而且自己只是一个中尉,这些舰长根本不会听他的。因此,AL决定借助一种“高杠杆工具”来快速提高自己的威信,而这个“高杠杆”工具,正是他从那些优秀的舰长们身上所总结出的能力。
AL研究了十位优秀的海军舰长,观察他们的行为、对他们进行一对一的采访,并与和他们共事的人交流。AL最聪明的地方在于,作为对比,他没有研究十位评价较低的舰长,而是选择研究了可以堪比优秀舰长的十位B+级舰长,通过研究这两类人群的行为,AL从他们身上总结出了可以使人快速提升的技能。
为了验证学习成果,AL让长官给他一张列表,列表中包含了十位优秀舰长以及十位B+级舰长的各种行为,并且以打乱的形式呈现。但当AL看到每种行为时,就可以准确地分辨出哪种行为属于优秀舰长,哪种行为属于B+级舰长。通过研究这些优秀的舰长,AL发现,正是这些人身上的这种优秀行为让他们与众不同。
带着这项学习成果,AL给新晋舰长做了培训,培训结束时,每位舰长都对AL的观点很信服,并且对培训课程表示满意。
高杠杆工具的最佳实践
受AL研究的启发,VitalSmarts计划在一家大型工厂中实践这种“高杠杆工具”,并希望通过这次实践来发现具体的行为,而不是仅仅得到一个模糊的结论。结果发现,凡是利用这种“高杠杆工具”工作的人,工作效率以及工作结果与其他同事有很大不同。
比如,有一个就如何处理迟到问题的案例:这家工厂的员工约翰某一天迟到了一个小时,他的直属上司大卫对此很不满。但由于大卫之前参加过相关的培训,因此,他打算采用学过的新技巧来解决这个问题。
由于约翰在公司已经工作了15年,以前从来没有迟到过,但究竟为什么那天会迟到呢?大卫找到他了解情况。约翰解释,他的父亲那天早上去世了,他受了很大的打击,期间他曾试图给大卫打电话告知这件事,但是电话一直占线。
了解到这个情况后,大卫觉得自己很愚蠢,也很惭愧,他甚至曾经想在公众面前公开批评这位老员工。而其他同事在得知约翰父亲的死讯,并看到他失落的样子后,也都没有过多地说什么。很显然,如果大卫之前没有接受过这两个技能的培训,就很可能做出一些鲁莽的事。
两项最需培训的关键技能
即便在上述工厂的实践中取得了显著的效果,但仍然需要不断丰富这种“变革模型”。VitalSmarts在研究过很多高技能人士后发现,虽然这些人在很多技能上处于较高水平,但并非他们所做的每一件事都会产生相同的结果。在更深入的研究之后发现了两项关键技能——“关键对话”和“冲突与解决”,这两项技能都可以成为一种“高杠杆工具”来改变学习者的行为、提升团队绩效,提高生产力以及降低费用支出等。
1.关键对话。首先,卓越的执行者往往都具备高超的谈话技巧,他们不但可以掌控对话,还可以鼓励他人同样这么做。举例来说,一些专家和业内资深人士工作的目标都很明确,但当他们遇到问题时,却不能坦诚说出自己的看法,这样一来,就算他们有很好的建议也不一定会被采纳。相反,一些优秀员工却会直截了当地说出自己的想法,即便是他们的想法很糟糕,自己也不在乎。这样一来,企业就会从他们身上搜集到很多有价值的信息,并且做出最好的决策,最终落实到实践中。更重要的是,这种敢于直言的能力会让他们在众多同事中脱颖而出,并且给整个组织带来巨大收益。
2.冲突与解决。当团队接手一个项目时,从前期策划到最终落实,需要每个团队成员的积极配合。但遗憾的是,并不是每个人都能这样做。因此,一些好的建议往往也无法得以实现。而优秀的执行者则拥有一套高效的技能。他们善于让团队其他成员承担各自的责任,他们谈论问题的方式,不仅有助于解决问题,也有利于改善他们之间的工作关系。这些技能是杠杠作用的第二个来源,它们是问题解决和执行的核心,因此,如果学会如何让其他团队成员承担各自的责任,就可以有效解决提高生产效率、改善产品质量、控制成本费用以及提升员工士气等其他问题。
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