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有关中小企业管理提升的3个对策

  尽管不少企业管理者们已经在公司经营中悟出了一套自己的东西,然而他们在中小企业管理提升上却毫无头绪。更多的企业依然在原地踏步。

 

  目前,对于管理者们来说,中小企业管理提升问题依然是工作中的重点。那么,如何才能通过借力来不断地超越自己,实现跳跃式地发展呢?

 

  中小企业管理提升捷径一:引进职业经理人

 

  中小企业进入高速发展期之后,经营与管理的协调问题开始出现。这时企业不能仅看重经营而忽视管理,要学会两条腿走路:经营与管理并重。因为绝大多数企业都不会忽视经营,所以我们要强调的是中小企业管理提升,要强调有针对性地引进管理人才。

 

  所谓管理人才是指那些不仅知道该做什么,而且还知道为什么做的人,而这些人是需要受过专业训练的。一般说来,不经过专业训练也可能成为经营人才,但是基本上不会成为管理人才,因为经营可以靠天赋、靠努力,但是管理要靠专业知识和经验。

 

  管理人才应该具备以下特征:首先,他要知道如何带队伍,即培养下属人才。衡量管理人才的标准之一,就是看他带的团队是否能干。其次,管理人才要在工作中逐步建立标准化的流程、方法、工具、行为准则,让他个人的知识变成团队的集体智慧。再次,管理人才最典型的特征就是知道如何分配“管人与管事”的时间,而不是仅会自己“做事”。最后,管理人才要会做计划、做预算,能充分利用并整合现有的资源,知道如何把握好各项工作的优先级和顺序,按照预算交出一份合格的成绩单。

 

  中小企业管理提升捷径二:引进管理咨询顾问

 

  目前国内最红火的咨询公司其实并不是真正意义上的“管理”咨询公司,大多数都是“经营”策划公司,是具中国特色的“另类”咨询公司。因为国内很多企业对市场经济还很陌生,无法按照市场经济的游戏规则经营企业,更没有以市场为导向的理念。这是中国的国情,而这种特殊的国情造就了一大批策划人和策划公司。这种方式只能起到短期的效果,即使把某个产品卖火了,即使企业的知名度上去了,即使企业赚了大钱,但是如果仅仅满足于此,企业早晚有一天要出大事。

 

  所以那些偶然成功的企业在淘到了“第一桶金”之后一定要认识到企业今后的健康发展要靠健全的管理体系,千万不可重经营轻管理,等企业出了问题再找管理咨询公司就来不及了,因为再有实力的管理咨询公司面对奄奄一息的企业也无能为力。管理咨询公司更像保健医生,而不是外科医生,不可能提供迅速致富的方法,而是侧重于企业管理水平的提高,调理企业的内部运行机制,理顺各种关系,使企业的运作更顺畅。

 

  中小企业管理提升捷径三:引进专业人士

 

  对于中小企业来说,靠自己去培养专业人才是非常困难的。为了加快人才培养速度,提高专业人才的素质,就要用高薪招聘优秀的专业人才,或者用外协的方式租赁专业人才,让各类专才为我所用。

 

  丰田汽车的雷克萨斯是其高端品牌,代表了日本汽车的最高水平。但是,多年来,它的设计师并不是丰田自己培养的日本人,而是从欧洲请来的高手。因为,日本人知道,靠他们自己的人才设计不出这样的产品来。

 

  同样,在国内也有很多企业已经认识到了请“外援”的重要性,并取得了可喜的成果。比如:为了在技术创新领域实现突破,海信从日本知名家电企业请来了技术研发人员,从而摆脱了中国家电业多年来靠抄袭、模仿度日的老路。现在,海信已经拥有了多项自主知识产权,掌握了许多家电制造的核心技术。

 

  也许大家会说,它们都是大企业,有钱请得起专业人才,对于中小企业来说可能负担不起。其实不然,只要思路改变了,自然能找到出路。猫王家具是一家以设计生产富有差异化个性家具的中小民营企业,在国内家具业普遍抄袭、复制、模仿的大环境中,它为了实现质的突破,每年都花巨资请德国著名设计师进行产品设计,从而畅销市场。

 

  中小企业管理提升捷径四:复制优秀企业的管理制度

 

  与抄袭、复制其它企业的产品不同,我认为中小企业管理提升在制度上可以借鉴甚至复制成功企业的做法,在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系,没有必要从头来。既然别人花了几十年的时间已经总结归纳出了一些成功的经验,我们拿过来用就行了,只需要根据本行业、本企业的特征做些微调即可。所以中小企业应当树立这样一个观念,那就是在制度上、管理上复制,在产品上创新。在制度上、管理上复制是最聪明的做法,既不存在知识产权的问题,还可以少走弯路。

 

  在这方面,万科是一个非常成功的范例,因为它很会借鉴吸收优秀跨国公司的成功经验,从而管理水平在国内企业中也遥遥领先。在过去一年中,万科购买了惠普商学院的全部管理培训课程,再一次对管理人员进行全面轮训。这种系统地培训和不断学习的精神在国内其它企业还比较少见。

 

  另外一个典型的例子是华为,它也是通过借鉴学习来进行中小企业管理提升的。华为不惜花巨资请国外的专家来帮助做项目,针对自己相对落后的环节开展工作,把做项目当作是员工培训的一种途径。尽管咨询费用很高,但是华为通过做项目培养了人才,掌握了工作的技能、做事的流程、方法和技巧。据我所知,华为的员工出国参加技术或管理培训时从来不惦记着去玩,而是千方百计地去挖掘国外企业的先进管理经验和先进技术开发手段,希望把“真经”取到手,这种学习精神实在令人敬佩。

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