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综合性的管理培训效果评估方法

管理培训效果评估模式没有万能的,只有适合的才是上选。

  企业的一切活动都离不开经济目标。管理培训作为企业的一项经济活动,它的经济特征比学校教育浓厚得多,因此企业管理培训效果评估、经济效益核算的要求非常正常。因此,管理培训效果评估,对于重视管理培训工作、投入较多的企业而言,显得尤为重要。

  管理培训效果评估是培训的最后一个环节,但由于员工的复杂性,以及培训效果的滞后性,想要客观、科学地衡量培训效果非常困难,所以,管理培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。我国的企业因为无法进行管理培训效果评估,大多不愿意组织员工培训,相关投入也明显不足。这种现状使得管理培训的作用无法在企业中得到体现。

  目前,国内外运用得最为广泛的管理培训效果评估方法,是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今,它仍是培训经理人经常使用的经典管理培训评估模型。柯克帕特里克将管理培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。

  除柯克帕特里克的培训效果评估模型外,业界还有多种评估方法。这些方法分为定性分析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论,以及具体企业的实践经验,本文将讨论5种综合性的管理培训效果评估方法。

目标评价

  通常情况下,企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的,而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与管理培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中,将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能,应改进的工作态度及行为,应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后,企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较,得出管理培训效果。作为衡量培训效果的根本依据,企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。

  目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标:一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表,详细列明有关工作任务和工作技能信息,包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合,确定标准绩效。

绩效评价

  绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中,要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后,对受训者再进行绩效考核时,只有对照以前的绩效记录,企业才能明确地看出管理培训效果。

  绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时,应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了,基本上就履行了岗位职责。

  过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证,没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状,它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来,就能够反应一个岗位的绩效。

  关键人物评价

  所谓的关键人物(Key People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人,可以是他的上级、同事,也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现,在这些关键人物中,同级最熟悉受训者的工作状况,因此,可采用同级评价法,向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作,可行性强,能够提供很多有用信息。

  同其他管理培训效果评估方法一样,同级评价法也有缺陷,尽管同级间相互很了解,但由于存在竞争,有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性,因为有的上级不太了解全面情况,或者会主观臆断。因此,学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事,甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。

测试比较

  无论是国内还是国外的学者,都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中,企业会经常采用测试法进行管理培训效果评估,但效果并不理想,原因在于,没有加入任何参照物,只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。

  测试比较评价法有多种不同方案。其中,事前、事后测试法,主要是在参加培训前后,对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点,企业可以将参加培训的员工组成培训组,另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组,分别对这两组员工进行测试。

  有研究显示,分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果,因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨,工作绩效得到提升,但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差,学者所罗门(Solomon)设计了“所罗门四小组”方法,通过增加对照组的数量,尽量减少测试误差。

  针对培训具有滞后效果的特性,测量比较法还提供了时间序列方案,即在培训后定期做几次测量,以准确分析培训效果的转移程度。

收益评价

  企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏,计算出培训为企业带来的经济收益。

  有的培训项目能直接计算其经济收益,尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。

  本文所讨论的5种综合性管理培训评估方法,一般可以多种方法联合使用。企业在操作中,可以采用一些常用的工具,如问卷调查、座谈会、面谈、观察等,取得相关数据。取得数据后,再将两组或多组不同的数据进行分析比较。

  管理培训效果评估是很复杂的管理活动,因此,管理培训效果评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式。企业需要视不同情况,选择合适的方法,才能得到真实、客观的评估结果。

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