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如何做好中小企业销售队伍管理?

  随着企业间人才竞争压力的增大,销售员的流动性也变得越来越快,从一个公司跳槽到另一个公司是销售员中常见的现象,为了避免人才的流失,当前的形势迫使企业不得不加强销售队伍管理。

 

  为什么要自己来卖产品?因为自己卖产品可以获得高额利润并保持了与消费者的联系。台湾的企业家施正荣先生发现的产品作业链-利润率的“微笑曲线”模型,被广大经济学家与管理学家以及企业家所关注。因为微笑曲线回答了为什么要自己去卖产品!它以利润为纵坐标,产品的作业链为横坐标,从左到右依次是产品的研究、开发、采购、生产(制造与加工)、分销、销售、品牌。这七大作业链的利润连成的曲线呈两端高,中间低,好似微笑的曲线。引申到产业链中的微笑曲线,其大意是,在当今世界的产业链中,研发、生产、行销诸环节的附加值曲线呈现两端高而中间低的形态,即研发和行销环节附加值高、制造加工环节附加值低,大体呈“V”形,很像人笑时嘴的形状。微笑曲线得到大量国际贸易数据的印证:在全球产业链中,高端环节获得的利润占整个产品利润的90%—95%,而低端环节只占5%—10%。目前,我国一些加工贸易企业获得的利润甚至只有1%—2%。在这个曲线中,一头是研发、设计,另一头是销售、分销,中间是加工生产。一般而言,处在两头的产业利润率在20%至25%之间,而处在中间的加工生产产业的利润率只有5%。因此如果说创新与研发是企业与生俱来的基因,通过自己的营销队伍来建立自己的品牌,则是企业持续发展的基础。外国的企业无论是原研还是仿制,都是自己建立销售与市场队伍,很少象我国的企业把产品底价进行外包给别人去卖,我国企业倾向通过招商把产品卖出去。

 

  我国企业为什么要放弃自己去卖产品呢?因为我国企业缺乏销售队伍管理的教育,他们没有科学的销售队伍管理理论,对销售队伍管理有畏惧感。黄德华老师研究发现,因为在管理领域也存在微笑曲线。如果把产业链作为横坐标,管理成本(或难易)作为纵坐标,我们就可以得出企业管理领域的微笑曲线。企业活动的管理难度高的在曲线的两端,难度低在曲线中间,两端是研发管理与行销管理,中间是生产加工管理。黄德华在生产车间呆过一年,在研究所呆过一年,在销售领域呆过14年。16年企业的实践告诉黄德华,行政人员与生产人员相对比较容易管理,但是研发人员和营销人员很难管理。因为这两类人都是自由度很高且依赖知识运作的人,研发人员不是一两天就可以看到其研究成果,研究创意在大脑。而销售人员不是在企业内部办公,他们经常在客户那里从事销售工作,工作过程不可控制,销售技能在大脑。故研发人员与销售人员管理难度大,管理成本高。很多企业家对黄德华说,在企业中,只要生产开工正常化了,生产管理就变得容易了。而销售管理就不一样,现在的销售员很难管理。我们知道贴牌生产不好,也试过自己来销售产品,我自己去卖产品没有问题,但是组建一支行商队伍却“头大”。郎咸平教授对辉瑞公司的产业成本结构分析发现,辉瑞公司的研发成本为产业链的7%,制造成本为23%,销售成本为70%。销售成本高,说明销售非常重要,管理好高成本的部分,就抓住关键,就容易获得高额利润。销售队伍的管理难度大和管理成本高是我国企业,尤其是浙江企业放弃自己建立销售队伍去卖产品的原因。尽管浙江企业家自己卖产品的能力很强,也知道自己卖产品的好处,但是苦于管理难度大,成本高,只好望洋兴叹。我们民营企业的最大短板就是销售队伍的专业管理能力薄弱。如果我国企业可以用先进的销售队伍管理理论武装自己,提高自身的销售队伍管理水平,那么就可以降低销售队伍管理难度,获得高额的销售队伍带来的利润率,并掌控消费者需求与市场需求的变化,为建立强大的品牌奠定基础。

 

  那些把产品外包给外资商业去卖或通过招商让渠道商代理的企业,则远离了消费者,也就远离了市场。结果对消费者和市场反应缓慢。渠道商或代理商不进货,企业的产品就无法卖出去。这就是OEM模式的风险,在经济危机情况下,对企业的正常运作有决定性的破坏性影响。那些有长远眼光的企业,一般都是走自己建立销售队伍与经销渠道相结合模式,通过这支“销售特使”队伍来影响终端客户的购买行为,并把终端客户,尤其是消费者的需求信息源源不断地反馈给企业,而产品实体物流与配送部分交给经销商去来完成,尽最大精力提升销售队伍管理的技能,通过销售额与销售实力建立真正属于自己的消费者忠诚的品牌。当自己管理销售队伍的能力成了企业的竞争优势时,要加快往销售队伍的管理;当销售队伍与品牌队伍的管理都具有竞争优势,这时候可以考虑把经销商所履行的物流与配送职能也拿过来自己做,建立商务队伍。在我国,能把产品作业链中右端三块利润通吃的企业很少,这是我国企业未来要努力的地方。我国在国内成功的企业中,有一定的销售队伍管理经验(我们通常说市场运作经验),就纷纷走出国门,建立庞大的销售队伍,结果销售管理成本急剧上升。这就说明我国企业的销售队伍管理水平离发达国家的要求有差距,或者说我们的销售队伍管理不够扎实,可能是经验偏多,可以复制的科学偏少。

 

  经商能力很强,不等于销售队伍管理能力很强;对卖东西在行,不见得对管理卖东西的人很在行;坐着等客人上门卖东西的能力很强,不见得主动拜访客户把东西卖给他们的能力很强。管理那些主动出击的销售队伍的能力才是真正的本事。举例来说,销售薪酬的设计是销售队伍管理的最重要的能力,有一位经商能力很强的香港人,设计其公司的销售队伍薪酬是这样的:销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定:1,基本原则:不同产品有不同的起奖线;超过起奖线的部分,每盒以固定金额折算成奖金,不封顶;销售完成率低于70%,没有奖金;70%<销售总额<100%时,完成率需要作为奖金系数;销售总额>100%时,以100%计算;2,产品起奖点及单盒计算标准:A产品起奖点:销售完成率70%,每盒23元;销售完成率90%,每盒35元。3,每季度考核一次,下季度逐月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢?假设季度销售指标为600合,目前市场实际销售起点是400盒/季度,那么实际工作中会怎样呢?很有可能是:第一个月30盒,第二个月50盒,第三个月70盒,第四个月200盒,第五个月300盒,第六个月500盒,第七个月20盒,第八个月10合,第九个月20合……,于是就出现了曲棍球棒现象,这个现象对企业杀伤力很强,累积销售量没有增加或增加不多,但是企业支付的奖金却增加不少。为什么呢?比如阿材销售员三个季度总量如果为1200盒,平均每季度400盒,理应每季度奖金为0,但是实际情形是,阿材的第一个季度奖金为0,第三个季度奖金也为0,但是第二个季度奖金为35000元。结果就是阿材只是玩了数字游戏,企业就得多付35000元。为什么会这样?因为第一季度拿奖金有困难,即使努力做到450盒,也只能提成23元/盒。如果采取第一季度订单滞后或第三季度订单提前,奖金就可以达到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒,如果销售指标的分配中有棘轮效应,那销售员阿材就更不会去努力增加50盒/季度。对顺境中的企业,可能会承受这样的损失,但是当企业处于逆境中来说,肯定是一个灾难。如果顺境中的企业有200个销售代表都这样做,那么企业就要多付出700万奖金,而且销售员拿了这700万奖金,不会说公司好,只会在内心说公司管理层愚蠢。更为严重的是曲棍球棒现象将大大增加供应链中的管理成本,并由此产生了供应过程中的牛鞭效应,更为可怕的是让销售队伍养成了钻空子的文化。

 

  通过对在华外资企业的研究,黄德华发现他们很少会把产品交给别人卖,都是通过自己的销售队伍来卖,都是走依靠自身力量,建立诚信、专业、高效的外勤销售队伍的道路。因为销售队伍管理就是一步一步攻占并守住阵地的步兵,没有营销的支持,步兵的进攻所遭受的代价不可估量,但是没有销售队伍,就不可能有对阵地的实际占领。曾有这样的俗话啊:销售队伍兴,而企业兴!未来的成功企业会管理好销售队伍的规模结构设计、销售指标分配、销售区域规划、销售薪酬设计、销售绩效评估和销售接班人等问题,抑制棘轮效应、边际递减效应、曲棍球棒效应和卡尼曼损失厌恶效应,防止俄罗斯套娃现象、TOPK匹配失调和知觉归因失调。未来的中国企业将赢在销售队伍管理,会在微笑曲线的右端获得突破性进展。

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