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中小企业管理者的责任缺失

  中小企业管理者担负着企业人才的管理,战略的制定以及奇特事项的决策等,这就给中小企业管理者提出了很高的要求。根据我们的研究,目前中国的中小企业管理者普遍表现出“五缺”和“四有”的特点。

 

  中小企业管理者责任缺位的五大表现 :

 

  中小企业管理者言大于行,缺乏果断决策。

 

  作为一名领导者,言多言少是个人风格,最关键是要言出必行,行必有果。当你不能将你的语言转化为行动、没有明确的结果目标时,所有的言语都没用,而领导者的责任就是要在合适的时机做出合适的决策,“空谈误国,实干兴邦”是千古不变的真理。

 

  拿前段时间快递小哥被打事件来说,如果说快递公司只是在媒体上声讨一下,“强烈谴责”一下,没有任何实质性的行动,如何留住员工的心、如何服众?而公司最终的行动就是“不接受调解”,誓死追回快递小哥的尊严,这就充分体现出一个公司的果断决策能力。

 

  中小企业管理者优柔寡断,缺少独立思考。

 

  领导者的责任不是别人让干什么就干什么,而是要有自己的独立见解和分析判断能力,否则充其量还是一个执行者。拿开会来说,不知道你开过多少会议、开过多少拖沓冗长的会议、开过多少没结论的会议。

 

  有一次一个企业的老板跟我讲,每次开会的时候都东一句西一句,到该拍板时就一个个不吱声了,我都不知道怎么做决策了。实际上这就是所有参会人员的责任意识缺位——参加会的人没观点、没对策,老板没主意,谁也不愿意承担责任。

 

  中小企业管理者推诿抱怨,不敢承担后果。

 

  优秀的领导者,不是在他成功是有多光鲜,而是在他失败时是否敢于承担后果。辞职、跑路都是没有责任意识的表现。更有甚者,把责任一股脑全都推到下属不给力。记住,领导者永远是结果的第一责任人,只有愚蠢的人才会“找借口”,聪明的人只会“想办法”。

 

  中小企业管理者唯结果论,鲜于关注过程。

 

  领导者不可能事无巨细参与到事项的所有细节,拿结果来说事儿似乎更容易一些。但是我们知道,即使你能够承担失败的风险,但是不关注过程可能只会增加是失败的砝码。

 

  所以说,关注过程是领导者的一项重大责任,尤其是事关重大的事项。虽然你可以说“应该找到合适的人去做合适的事儿”,但如果是事关存亡呢?失败了,别人可以另攀高枝,而你恐怕就没有退路。

 

  中小企业管理者以利为先,不明是非得失。

 

  毫不夸张的讲,任何叫喊着不以利益为目的的领导者都是伪君子,但是还有句话叫做“财散人聚,财聚人散”。利是结果而不是目的,作为领导者的一项重要责任就是论功行赏而不是公饱私囊,是要做到公平合理、按价值贡献进行价值分配,短期过度追求利益只会造成长期更大的利益损失。

 

  优秀领导者的“四有”责任意识 :

 

  一、中小企业管理者有眼光。

 

  优秀领导者最起码的责任在于,选择做正确的事情,选择正确的人,选择正确的做事。所以有眼光的战略(战术)家、有眼光的伯乐、坚定不移的成事者,是优秀领导者应当具备的品质。

 

  曾经有一位生产厂的老板问我,现在行情不好,要不要搞个“互联网+”的新鲜玩意,弄不好能打个翻身仗。分析下来我们发现,根本问题不在这里,而是他们生产的产品的同质化太严重,质量参差不齐,一帮高管都是七大姑八大姨的亲戚、“三无”人员。

 

  这种情况下,既没有“人和”,又没有“地利”,看问题的眼光不行,纯靠着想象弄个网络来打出一片“天”恐怕有点开玩笑。

 

  二、中小企业管理者有魄力。

 

  眼光对了,领导者的责任就是要决策果断,坚定不移的带领团队去干。现在企业生存环境的最大特点就是“变化越来越快”,稍有迟疑就会延误战机甚至致命。诺基亚现在已经远离市场、躺在人们“情怀”里面了,没有站到智能手机爆发的风口上,手机帝国一夜崩塌。

 

  记得在09年的时候我跟一个企业老板聊天,当时他在纸上画了三个圈,企业做事需要三个要素——方向,能力,执行力。紧接着把能力划掉了,他讲道:对我来说,当时就是个光脚的,要啥没啥,这么多年下来最大的感触就是,方向对了,就去干,别想那么多。现在有一定资本了,这个行为方式依然不能改变,不能因为有点钱了胆子就小了。确实,从一个穷小子,到身价上百亿,给我印象最深的就是行事的魄力。

 

  再举个例子,我以前跟国企打交道比较多,但凡那些效益很一般甚至很差的企业,基本上都是属于没胆量没魄力的。有一次经历让我印象深刻,一个烟草企业,讨论绩效管理的问题。

 

  一个领导提问说,我们这些人就是下不了狠心怎么办?到时候肯定还是大锅饭,要不就轮流坐庄。我问他,如果你不搞,乌纱帽就丢了,你还搞不搞?道理很简单,推动企业变革,需要的是领导者的魄力,“破”比“立”的难度要大得多。

 

  三、中小企业管理者有担当。

 

  领导者是第一责任人,这就要求中小企业管理者必须具备担当的意识和能力。在诸多成功或失败的案例中我们都能看到领导者担当与否的身影。尤其是在面对失败时,有时候多数人的第一反应就是先问责,问责实际上是一种逃避责任的态度,你是否会自问过自己,在这件事情上自己有哪些失职的地方?

 

  在一次关于人力资源经理的企业研讨会中,我听到很多企业都在抱怨,自己培养的经理不好使,外面招的又水土不服,人力资源经理的队伍到底应该怎么建?基本的观点都是由于人力资源经理能力不行导致公司人力资源管理不行。

 

  这是一个非常可笑的认知,要知道老板是干什么的?第一要务就是要把重要的人管好,没有合适的人选,只能说是你老板无能,这么重要的岗位你没有花心思去找人,最终的结果怪谁呢?不要以为老板只对经营负责,经营解决的是效益问题,而管理则解决的是效率问题,效益效率不可偏废。

 

  你可以解释说,我招一个副总裁,他负责去搞管理,搞不好我追他的责任,这样总行了吧?不是不行,但是要意识到,管理没搞好,可以追副总裁的责任,但是根源不还是在你没找到合适的副总裁?所以对象变了,问题的本质没有变化。

 

  四、中小企业管理者有分享。

 

  费尽心思经营一个企业,目的是什么?我经常说,经营企业只有三个目的:利益,利益,利益。你可以说为民造福、解决老百姓后顾之忧、为国家做贡献,不管说的是什么,背后一定有所谓的利益驱动,不管是房子、车子、票子,还是地位、名誉。

 

  那么如何去对待利益结果?作为领导者,首先的责任是在实现目标过程中凝聚大家的力量,更重要的责任是要实现目标之后客观公正的分配利益,或者叫分享利益。

 

  之前的一家房地产企业,老板跟我抱怨说他很矛盾,公司有个高管,水平特高,但是就是私利心太重,一个项目下来,到快结束的时候就把人一点点开掉,最后自己收个尾,奖金基本都落到自己腰包里面。一开始老板以为是钱没给够,加了之后还是这样。这样的人弃掉可惜,留着又搞得乌烟瘴气、怨声载道。

 

  如果公司是建立在对个人依赖的基础之上,那中小企业管理者只能去承受他给你带来的痛苦。如果不是,那么他绝对不是一个合格的领导,与其短痛,总好过长痛。不懂得分享的领导绝对不可能成为好的领导,人走了可以再找,心走了就难找回来了,而分享则是塑造企业凝聚 力的关键。

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